经验法则1　建立共同前景（1）

2006版说明　如你所见，这是本书1995版中的第1条法则，这里我们继续强调它的重要作用。在我们开始训练营课程时，我们还没有制定"核心准则"（参见本书第二部分）。这些准则是在近几年才发展出来的。当时，我们只是坚信，建立共同的前景是好的团队协作的圣杯。在仔细研究了训练营课程和其他参考资料后，我们制定了"核心准则"，这组准则的作用十分明确：使任何团队始终拥有"共同的前景"。在1995年，我们认为要达到这个目的非常重要，但十分困难。现在，我们仍然认为它十分重要，但要达到这个目的并非我们以前想象的那般困难。

乍看之下，强调这个法则显得有些多余，然而，要建立共同的前景可能是所有法则中最难实现的一条。团队中的每名成员都必须了解团队的努力方向、产品的最终形态、产品策略的基础，以及如果产品能够提供预期的功能，他们必须何时交付最终产品。凡是与共同前景相冲突的目标，都必须加以纠正，从而与共同前景保持一致。所有成员都必须达成一致的共识。否则，团队就无法开发出优秀的产品，甚至要想交付产品也会变得无限复杂。

建立共同前景的技巧有两个极端：管理层专制式和适者生存、自由散漫式。当然，在这两个极端之间，还存在有其他一些技巧。在介绍这些技巧之前，我们首先来讨论"前景"这个概念。毕竟，能否建立明确的"前景"，如今已经成为检验项目领导者能力的一个试金石。

在讨论经济和政权问题时，我们经常会提到"前景"这个概念。优秀的项目主管应该为团队成员确立奋斗的目标。我认为，项目主管对团队成员心理状况的情感认知，即是其确立目标的开始。如果项目主管随后能够与团队中的复杂情绪产生共鸣（认识它、说出它，并以自己的语言或行动引导整个团队的各种感受和思想，使他们面对具体的、活生生的现实），那么，团队成员之间、项目主管与团队成员之间的隔阂都将随之消失。整个团队将形成一种团结一致的氛围。团队达成默契，即项目主管与团队之间保持高度一致，原来各自为政的心理状态也会消除，形成一致的声音和认识。团队成员之间也会相互理解，让人感觉很舒服。

通常，一种历史感，或者至少是一种当下的感觉，可以促成项目主管与团队成员之间的共鸣。这种重要性认识不一定与非常深远的历史有关。相反，它主要与团队过去的一些经历，以及与这些经历有关的其他一些经历有联系。项目主管会以各种方式告诉团队成员："我们过去在那里，我们现在在这里，我们将来应该到哪里。"

无论是否对历史有感悟，这种对团队的深情厚意都是富有远见的项目主管与煽情者之间的一个根本区别。团队成员纷纷说道："是啊，我们都是这样认为的，我们也是这样考虑的，但我们该怎么办呢？"这正是呼唤努力、勇气和牺牲的时候。项目主管需要考虑以下一连串的问题："如果他们是我，他们会怎么做呢？我该如何将他们的复杂情绪转化为前进的动力呢？"项目主管的答案将决定一切。

具有远见卓识的项目主管会构想一个需要整个团队共同去创造的美好前景。反之，只有煽动力的项目主管只会转移视线。富于远见的项目主管会利用团队的精神动力来实现一个共同的目标，虽然为了实现这一共同前景会使大家没那么快获得满足感。而煽动者则仅仅让大家满足于一时的快感。

领导能力和共同前景源于项目主管与团队成员之间的共鸣。缺乏这种共鸣，前景就是一句空话，找个替代性的目标或许能在幻灯片上演示演示，但绝不能提供内在的动机，激发团队成就伟大事业。

共同的前景

微软内部的故事

1992年，微软程序语言事业部情况不容乐观。当年4月，该部门推出一款名为C7的产品，你说它很出名或无人知晓均可。C7耗时两年多才开发完成，期间曾多次延迟，就像是一段永无休止的死亡行军。与此同时，微软的竞争对手则抓住这一机会，通过为 C和C++(www.cppentry.com) Windows开发提供最先进的工具，吸引了用户。在许多方面，C7都不足以抗击来自竞争对手的威胁。确实，C7提供了漂亮的包装、低廉的价格、一个优秀的类库（MFC 1.0），并具有微软的传统优势：编译器生成的优质代码。虽然这些优势使微软至少不会被淘汰出局，但很显然，微软必须在下一次主要产品发布时扭转颓势。

那几年，微软C/C++(www.cppentry.com)团队的情况一直在不断恶化。C7项目结束时，微软为该团队任命了新的管理层，这已经是近年来的第三次任命。当时，丹尼斯·吉伯特（Denis Gilbert）担任新一届的高级开发经理，而我则任高级营销和用户培训经理。我们都没有多少管理这样的大型团队（当时超过200人）的经验。但是，我们两人充满闯劲，准备干一番事业。杰夫·赫伯领导AFX小组，该小组的成员全部是微软的精英开发人员，他们负责为C/C++(www.cppentry.com)产品提供类库和"所见即所得"（WYSIWYG）编程(www.cppentry.com)工具。事实证明，他们的丰富经验就是无价之宝。当然，两个文化差异巨大的团队刚开始合作时，难免会有一些摩擦。

语言部门是微软历史最悠久的部门。该部门的第一件产品是比尔·盖茨和保罗·艾伦开发的BASIC解释器。当公司转而开发操作系统和应用程序时，最初的语言业务一直在拖他们的后腿。虽然直至今日，微软与开发者之间的关系仍然是公司的核心要务，但是，数年来，随着微软的业务拓展，在向开发者提供先进的工具方面，它已经失去了原有的优势。

自1992年以来，管理高层一直在向我们放权，这可能是一种善意的授权，也可能是一种恶意的放任。在这里我不想分析其动机，但在我看来，微软所经历的高速发展已经让最高管理层感到飘飘然了。不过，无论如何，这种"疏忽"使得丹尼斯和我必须对自己部门的业绩承担极大的责任，我们也敏锐地意识到了这一点。

为此，我们受到开发者媒体的恶评，既有分析师和客户的嘲笑，也有微软内部同事的嘲讽，一些优秀人才也开始另谋高就，人们称我们部门管理无能，人员不团结，没有发展方向。大家都在抱怨我们缺乏明确的目标，要么就在抱怨C7质量低劣，或我们无力按时交付产品。偶尔，比尔·盖茨也会发来电子邮件，称"你们语言部门的员工是公司中最愚蠢的人"，如果不是因为收到总裁的邮件是一件光荣的事情，我们宁愿不要这样的邮件。

回顾我们部门正在进行的诸多项目，事情变得很明显（主要对丹尼斯而言）：我们一直在几个关键问题上自已捉弄自己。

我们无法完成我们所承担的工作。我们没有这个能力。

即使我们能够按时推出产品，我们仍然无法占领市场。我们没有解决反 复出现在评论及客户投诉中的问题。

我们的人员及人才只够管理一个项目，最多也不超过两个。